Beispiele von Finanzierungen, die wir realisiert haben. Genaue personenbezogene Daten unserer Kunden wurden zu deren Schutz und gemäß unseren Datenschutzstandards weggelassen.
8 Lkw, Vertragspartner sind Handelsketten, Zahlungsziel 60 Tage. Ständige Probleme bei der Auszahlung der Fahrergehälter und der Leasingraten.
Der Kunde gewann die Liquidität zurück und nahm innerhalb eines Monats nach Start des Factorings 3 neue Aufträge an.
Rechnungen an Konzerne mit 60–90 Tagen Zahlungsziel. Das schnelle Wachstum stockte mangels Kapital für neue Projekte und Neueinstellungen.
Die Konzernkunden wissen nichts vom Factoring. Das Unternehmen verdoppelte seinen Umsatz innerhalb eines Jahres nach dem Start.
Ein Hersteller mit Großaufträgen von FMCG-Handelsketten. Zahlungsziel 90 Tage, während Rohstoffe im Voraus bezahlt werden müssen. Negativer Cashflow über den gesamten Produktionszyklus.
Produktionszyklus finanziert, ohne die BIK zu belasten. Das Unternehmen steigerte seine Produktionskapazität um 35 %.
Eine Agentur, die große Marken betreut, mit Zahlungszielen von 45–60 Tagen. Ein neuer Kunde verlangte ein volles Team ab dem ersten Tag, während das Geld aus den laufenden Rechnungen noch nicht eingegangen war.
Stilles Factoring: Der Konzernkunde weiß nichts von der Abtretung. Die Agentur bewältigte den neuen Auftrag ohne Kredite und ohne Stress.
Betreuung von Bürogebäuden und Einkaufszentren. Vertragspartner (große Unternehmen) zahlen mit 45 Tagen Verzug. Das Unternehmen konnte die Gehälter des Personals nicht regelmäßig auszahlen.
Das Problem mit den Lohnzahlungen für 40 Mitarbeiter war gelöst. Das Unternehmen gewann dank stabiler Liquidität zwei neue Objekte hinzu.
Bewachung von Industrieanlagen und Lagerhallen. Vertragspartner (große Unternehmen) zahlen mit 45 Tagen Verzug. Der Eigentümer konnte die Gehälter der Sicherheitskräfte nicht pünktlich auszahlen.
Gehälter pünktlich ausgezahlt. Das Unternehmen übernahm 2 neue Objekte, ohne sich um den Cashflow sorgen zu müssen.
Export an Handelsketten in Deutschland und Skandinavien. Zahlungsziele von 60–90 Tagen. Rohstoffe müssen im Voraus bestellt und vor der Lieferung bezahlt werden.
Der Kunde musste den Produktionsplan nicht mehr von den Zahlungsterminen abhängig machen. Exportwachstum von 40 % innerhalb eines Jahres.
Subunternehmer für Innenausbau bei Generalunternehmern. Rechnungsstellung nach Bauabschnittsabnahme, Zahlungsziel 60 Tage. Material muss im Voraus eingekauft werden.
Der Kunde führt jetzt parallel 3 statt einer Baustelle. Die Generalunternehmer wissen nichts vom Factoring.
Vertrieb an öffentliche Einrichtungen und Büros. Öffentliche Auftraggeber zahlen pünktlich, aber mit 30–45 Tagen Verzug. Das Unternehmen wuchs schneller, als der Cashflow mithalten konnte.
Das Unternehmen stieg in das Segment öffentlicher Ausschreibungen ein. Der Cashflow war kein Wachstumshindernis mehr.
Der Inhaber eines Handelsunternehmens benötigte 600.000 PLN zur Tilgung von ZUS-Rückständen und für den Start eines neuen Auftrags. Die Bank lehnte wegen der Rückstände ab, obwohl er eine unbelastete Wohnung besaß.
Der Kunde tilgte die ZUS-Rückstände, konnte wieder an öffentlichen Ausschreibungen teilnehmen und zahlte das Darlehen vorzeitig zurück.
Komplexe Schuldenstruktur und ein laufendes Erbschaftsverfahren. Banken lehnten ab, das Unternehmen benötigte jedoch Mittel zur Auszahlung der Erben.
Volle Diskretion gegenüber Geschäftspartnern und Mitarbeitern. Das Unternehmen führte den Betrieb fort und zahlte die Erbenanteile fristgerecht aus.
Der Inhaber eines Restaurants benötigte Kapital für die Renovierung und Einrichtung eines neuen Lokals. Unregelmäßiges Einkommen, während die Bank 24 Monate vollständige Einkommenshistorie verlangte, die er nicht vorweisen konnte.
Das Lokal öffnete pünktlich. Der Kunde zahlte das Darlehen nach 14 Monaten zurück, früher als geplant.
Drei Geschwister erbten das Haus ihrer Eltern. Zwei wollten ausgezahlt werden, eines wollte die Immobilie behalten. Die Bank lehnte den Kredit mangels Kreditwürdigkeit des Antragstellers ab.
Das Haus blieb in der Familie. Der Kunde refinanzierte sich nach 20 Monaten bei einer Bank, als sich sein Einkommen stabilisiert hatte.
Eine seit 12 Jahren tätige GmbH (Sp. z o.o.). Einer der Gesellschafter wollte aus dem Unternehmen aussteigen. Die Bank lehnte ab — das Unternehmen hatte Finanzamtsrückstände aus dem Vorjahr und eine zu kurze Kontohistorie.
Der Gesellschafter schied ohne Streit aus. Das Unternehmen führt den Betrieb unter einem alleinigen Eigentümer fort.
Ein Einzelunternehmer (JDG) im Handel, vier bankenunabhängige Darlehen und zwei Leasingverträge. Die monatliche Gesamtbelastung machte die Finanzierung des laufenden Geschäfts unmöglich. Unbelastete Betriebsimmobilie.
Alle Verbindlichkeiten in einem Darlehen zusammengefasst. Das Unternehmen gewann seine operative Handlungsfähigkeit zurück und übernahm einen neuen Auftrag.
Ein Unternehmer mit einem Zahlungsbefehl über 480.000 PLN. Der Gerichtsvollzieher hatte bereits einen Termin festgesetzt. Wohnimmobilie im Wert von 1,1 Mio. PLN, unbelastet. Die Bank bearbeitete den Antrag zu langsam.
Die Zwangsvollstreckung wurde rechtzeitig gestoppt. Der Kunde zahlte das Darlehen nach einer Refinanzierung durch eine Bank zurück.
Ein Unternehmen mit 4 Ferienapartments wollte ein fünftes Objekt kaufen. Saisonales Einkommen, außerhalb der Saison nahezu null — die Bank lehnte ab. Der Eigentümer besaß eine unbelastete Einheit.
Das fünfte Apartment wurde rechtzeitig zur Saison gekauft. Ein Sommer deckte einen erheblichen Teil des Darlehens.
Eine Projektgesellschaft (SPV) ohne Kredithistorie. Die Bank verlangte eine rechtskräftige Baugenehmigung, während der Grundstückskauf innerhalb von 2 Wochen erfolgen musste, sonst wäre die Transaktion geplatzt.
Zwischenfinanzierung bis zur Bewilligung des Baukredits. Der Kunde zahlte das Darlehen nach 10 Monaten zurück und begann mit dem Bau.
Bau von 38 Einheiten, die Bank verzögerte die Tranche um 6 Wochen. Der Generalunternehmer drohte mit einer Vertragsstrafe wegen Bauverzögerung. Der Kunde benötigte dringend 1,5 Mio. PLN für 3 Monate.
Der Bau stand nicht still. Der Kunde zahlte das Darlehen nach Freigabe der Bankentranche zurück, ohne Vertragsstrafe und ohne Verzögerung der Abnahme.
Ein Investor, der Wohnungen zur Renovierung und zum Weiterverkauf kauft. Die Bank finanziert das Flip-Modell nicht. Bedarf: schneller Kauf von 3 Wohnungen in einem Gebäude von einem einzigen Eigentümer.
Alle drei Wohnungen wurden renoviert und innerhalb von 7 Monaten verkauft. Der Kunde kam mit einem weiteren Projekt zurück.
Ein Bauträger hatte das Grundstück ein Jahr zuvor aus eigenen Mitteln gekauft. Der Baukredit verzögerte sich, weil die Bank ihre Anforderungen mitten im Prozess änderte. Bedarf: Freisetzung von 8 Mio. PLN, die im Grundstück gebunden waren.
Der Kunde setzte das Kapital frei, brachte die Unterlagen auf den Stand der neuen Bankanforderungen und erhielt im 14. Monat den Baukredit.
Ein bar gekauftes Stadthaus benötigte eine umfassende Sanierung, bevor es in 12 Einheiten aufgeteilt werden konnte. Die Bank finanzierte die Immobilie nicht ohne eigenständige Grundbucheinträge.
Sanierung abgeschlossen, Einheiten eigenständig eingetragen. Der Kunde verkaufte 8 von 12 Einheiten und zahlte das Darlehen vorzeitig zurück.
Ein Bauträger mit fertiger Genehmigung und 8 bereits bestellten Häusern benötigte Kapital für den Baustart. Die Bank verlangte 30 % Vorverkauf, den es nicht gab — die Kunden zahlten erst nach Vertragsunterzeichnung.
Der Bau startete ohne Verzögerung. Nach Erreichen der geforderten Vorverkaufsquote wechselte der Kunde zu einem Baukredit.
Ein Investor kaufte 6 Wohnungen von einem Bauträger mit Paketrabatt. Die Bank war nur zu 2 Krediten bereit — zu viele parallele Verpflichtungen. Preisfenster: 3 Wochen.
Das Paket wurde fristgerecht gekauft. Der Kunde refinanzierte jede Wohnung innerhalb eines Jahres einzeln über eine Bank.
Ein Gebäude mit 20 Wohnungen und 4 Gewerbeeinheiten im Erdgeschoss. Banken finanzierten Projekte, die Wohn- und Gewerbenutzung verbinden, nicht ohne fertigen Mietvertrag für die Gewerbeflächen.
Das Projekt wurde fertiggestellt. Die Gewerbeeinheiten waren vor der Abnahme vermietet. Der Kunde zahlte aus den Erlösen der Wohnungsverkäufe zurück.
Ein Bauträger mit mehreren abgeschlossenen Projekten realisiert eine Siedlung mit 180 Wohnungen in drei Bauabschnitten. Die Bank finanzierte Abschnitt I, aber der Grundstückskauf für die Abschnitte II und III erforderte eine Entscheidung, bevor die Kaufoption des Eigentümers auslief.
Die Kaufoption wurde fristgerecht genutzt. Abschnitt II startete planmäßig, der Kunde refinanzierte das Grundstück nach Erhalt der Baugenehmigung über einen Baukredit.
Ein Gewerbebauträger errichtet eine 15.000 m² große Halle für einen Mieter aus dem E-Commerce-Bereich. Die Bank verlangte einen unterschriebenen Mietvertrag über 100 % der Fläche vor Auszahlung des Kredits, während der Mieter erst nach Sichtung des Baufortschritts unterschreiben wollte.
Der Bau erreichte den Stand, an dem der Mieter unterschrieb. Der Bauträger refinanzierte das Projekt zu Zielkonditionen über einen Gewerbekredit.
Ein Landwirt wollte das Nachbargrundstück von einer verkaufenden Familie unter Zeitdruck erwerben. Die Agrarbank benötigte 3 Monate, der Verkäufer wartete nur 3 Wochen.
Der Kauf erfolgte fristgerecht. Der Kunde refinanzierte sich nach der Ernte bei einer Agrarbank, mit der neuen Fläche als zusätzlicher Sicherheit.
Ein Landwirt mit bewilligter Förderung von 1,4 Mio. PLN für den Bau einer Kühlhalle. Die Förderung wird erst nach Abschluss der Investition erstattet, daher benötigte er Mittel zur Umsetzung.
Die Kühlhalle wurde fristgerecht gebaut und abgenommen. Die Förderung ging nach 9 Monaten ein. Das Darlehen wurde vollständig zurückgezahlt.
Ein Landwirt erbte zusammen mit seinen Geschwistern 80 ha. Er wollte den Betrieb allein weiterführen und musste drei Geschwister auszahlen. Die Bank lehnte wegen der Saisonalität des Einkommens ab.
Rückzahlung in an die Saison angepassten Raten. Der Kunde übernahm die Kontrolle über den Betrieb und baute die ökologische Produktion aus.
Ein Landwirt wollte einen gebrauchten Mähdrescher und eine Feldspritze kaufen. Das Bank-Leasing verlangte 30 % Eigenanteil, den er nicht hatte, aber er besaß unbelastetes Land.
Der Mähdrescher war rechtzeitig zur Ernte einsatzbereit. Eine Saison deckte einen erheblichen Teil des Darlehens. Der Kunde zahlte nach zwei Ernten vollständig zurück.
Ein Landwirt mit 120 ha. Ein gebrauchter Traktor musste vor der Saison ersetzt werden. Das Leasing verlangte einen Eigenanteil, den er nicht hatte — dafür besaß er unbelastetes Land.
Maschinen rechtzeitig zur Aussaat und Ernte. Das Darlehen wurde in zwei Jahresraten zurückgezahlt.
Ein Landwirt wollte Silos bauen und eine Sortieranlage für Getreide kaufen, um mit höherer Marge direkt an Mühlen zu verkaufen. Die Agrarbank: 4 Monate bis zur Entscheidung — die Ernte stand in 6 Wochen an.
Die Silos waren vor der Ernte fertig. Nach der Saison refinanzierte sich der Kunde mit vollständiger Dokumentation bei einer Agrarbank.
Ein Rinderzüchter mit bewilligter KPO-Förderung für die Modernisierung des Stalls. Die Förderung wird erst nach Abschluss der Investition erstattet — der Landwirt benötigte Mittel für den Bau vor der Auszahlung.
Der Stall wurde fristgerecht abgenommen. Die Förderung ging nach 11 Monaten ein und deckte das gesamte Darlehen.
Die Gemeinde schrieb 32 ha landwirtschaftliche Fläche zur Ausschreibung aus. Zahlungsfrist: 14 Tage nach Zuschlag. Die Agrarbank kam nicht rechtzeitig. Der Landwirt besaß unbelastetes Land im Wert von über 2 Mio. PLN.
Die Ausschreibung wurde gewonnen, das Land gekauft. Nach 4 Monaten refinanzierte sich der Landwirt bei einer Bank mit der neuen Fläche als Sicherheit.
Ein Bauunternehmen gewann die Ausschreibung für den Ausbau einer Gemeindestraße (3,2 Mio. PLN). Start in 3 Wochen, Material und Subunternehmer benötigten Vorschüsse. Bank: 2 Monate bis zur Entscheidung.
Das Projekt wurde fristgerecht abgeschlossen. Die Gemeinde zahlte nach der Abnahme. Das Darlehen wurde am folgenden Tag zurückgezahlt.
Ein IT-Unternehmen unterschrieb einen 12-monatigen Vertrag mit einem großen Konzern zur Einführung eines Systems. Es musste ab dem ersten Tag 8 Spezialisten einstellen, deren Gehälter die laufenden Einnahmen überstiegen.
Das Projekt startete ohne Verzögerung. Der Kunde tilgte das Darlehen aus den monatlichen Rechnungen. Der Zyklus schloss sich nach 10 Monaten.
Ein Installationsunternehmen als Subunternehmer bei einem 8-Mio.-PLN-Auftrag. Der Generalunternehmer verzögerte Zahlungen um 60–90 Tage. Materiallieferanten verlangten Zahlung innerhalb von 14 Tagen.
Die Lieferanten wurden pünktlich bezahlt, die Baustelle stand nicht still. Das Unternehmen schloss den Auftrag ab und vermied Vertragsstrafen wegen Bauverzögerung.
Ein Renovierungsunternehmen gewann einen Auftrag über 4,8 Mio. PLN zur Sanierung von Krankenhausstationen. Frist: 5 Monate. Material und Subunternehmer benötigten Vorschüsse. Bank: zu kurze Kredithistorie.
Die Sanierung wurde fristgerecht übergeben. Das Krankenhaus zahlte nach der Abnahme. Das Unternehmen kam mit der nächsten Ausschreibung zurück.
Ein Sicherheitsunternehmen gewann einen 3-Jahres-Vertrag mit einem großen Einkaufszentrum. Es benötigte Uniformen, Ausrüstung und 24 neue Mitarbeiter vor dem Start. Vergütung — monatlich nachträglich.
Der Vertrag startete ohne Verzögerung. Das Darlehen wurde aus den ersten 4 Monatsrechnungen zurückgezahlt.
Ein Unternehmen gewann eine 2-jährige Ausschreibung für die Reinigung von 6 Amtsgebäuden. Es musste 18 Mitarbeiter einstellen und vor dem ersten Tag mit Ausrüstung versorgen. Das Amt zahlt monatlich nachträglich.
Start ohne Verzögerung. Das Darlehen wurde innerhalb von 5 Monaten aus den laufenden Rechnungen für die Dienstleistung zurückgezahlt.
Ein Produktionsunternehmen unterschrieb einen Jahresvertrag mit einer Handelskette über die Lieferung von 5.000 Stück monatlich. Der Rohstoffeinkauf erforderte eine einmalige Vorauszahlung, während die Kette mit 45 Tagen Verzug zahlte.
Die Produktion startete fristgerecht. Nach 6 Vertragsmonaten wechselte der Kunde zu Factoring als dauerhafter Liquiditätslösung.
Ein Logistikdienstleister gewann einen Vertrag mit einem großen Konzern zum Betrieb eines Lagers. Er benötigte Gabelstapler und ein WMS-System. Der Konzern zahlte quartalsweise.
Das Lager wurde fristgerecht in Betrieb genommen. Der Kunde zahlte das Darlehen aus den ersten beiden Quartalszahlungen zurück.
Ein Cateringunternehmen gewann einen 2-jährigen Vertrag für die Mensa einer öffentlichen Hochschule. Es benötigte Küchenausrüstung und Personal, bevor die erste Rechnung einging.
Die Mensa öffnete pünktlich zum Semesterbeginn. Das Darlehen wurde aus den laufenden Monatsrechnungen zurückgezahlt.
Ein Hersteller von Kartonverpackungen benötigte eine neue Schneid- und Rilllinie. Die Bank lehnte wegen eines Verlusts im Vorjahr ab. Die Maschine kostete 480.000 PLN.
BIK mit Rückständen — wir bewerteten den Maschinenwert und die Rentabilität der Aufträge. Die Linie läuft, die Produktion stieg um 40 %.
Ein Lebensmitteltransportunternehmen gewann einen Vertrag mit einer Vertriebskette. Es benötigte innerhalb von 3 Wochen zwei Kühlauflieger. Kurze Geschäftshistorie als Einzelunternehmer (JDG).
Entscheidung ohne Prüfung der Kredithistorie — Besicherung über den Vermögenswert. Der Auftrag wurde fristgerecht erfüllt.
Ein Bauunternehmen gewann einen Auftrag für Erdarbeiten beim Straßenbau. Ein gebrauchter Bagger für 350.000 PLN. Die Bank lehnte den Antrag wegen eines zwei Jahre alten BIK-Eintrags ab.
Ein schwacher BIK-Eintrag war kein Hindernis. Wir bewerteten den Maschinenwert und den Auftrag. Die Arbeiten starteten ohne Verzögerung.
Ein Logistikdienstleister benötigte eine Lagerhalle und 4 Gabelstapler für ein neues Verteilzentrum. Eine GmbH (Sp. z o.o.) mit kurzer Geschäftshistorie — die Bank lehnte ab.
Der Konzernvertrag diente als Sicherheit. Das Verteilzentrum ging planmäßig in Betrieb.
Ein mechanischer Betrieb wollte die Produktion um präzise CNC-Bearbeitung erweitern. Die Maschine kostete 280.000 PLN. Der Eigentümer hatte ZUS-Rückstände, die er in Raten zahlte — die Bank lehnte automatisch ab.
Wir prüften den Fall individuell — die Ratenzahlung bei der ZUS lief positiv. Die Maschine wurde installiert, der Betrieb übernahm neue Aufträge.
Ein Kurierunternehmen im E-Commerce-Bereich wollte die Flotte vor der Verkaufsspitze erweitern. 6 Lieferwagen für insgesamt 540.000 PLN. Saisonale Umsatzschwankungen führten zur Ablehnung bei der Bank.
Saisonalität ist kein Hindernis — wir betrachten den durchschnittlichen Jahresumsatz. Die Flotte war vor dem vierten Quartal einsatzbereit.
Ein Lebensmittelverarbeitungsbetrieb benötigte ein Notstromaggregat und einen Industriekompressor. Zusammen 195.000 PLN. Der Eigentümer — ein Landwirt, der zugleich ein Einzelunternehmen führt — hatte keine Kredithistorie.
Keine Bankhistorie — wir stützten uns auf die Einkünfte aus der landwirtschaftlichen Tätigkeit. Die Ausrüstung wurde vor der Saison installiert.
Eine Druckerei besaß unbelastete Maschinen im Wert von 600.000 PLN. Sie benötigte Kapital zur Begleichung von Lieferantenverbindlichkeiten. Ein klassischer Kredit wurde wegen der BIK abgelehnt.
Die Maschinen wurden an die Leasinggesellschaft verkauft und in Raten zurückgekauft. Kapital für die Verbindlichkeiten, die Maschinen blieben im Betrieb.
Eine private Zahnarztpraxis eröffnete eine zweite Filiale. Sie benötigte 3 Behandlungsstühle, ein DVT-Gerät und Röntgenausstattung — zusammen 380.000 PLN. Eine Gesellschaft bürgerlichen Rechts mit negativem Eigenkapital.
Negatives Eigenkapital ist beim Spezialleasing kein Problem. Die Praxis eröffnete, die Einnahmen decken die Raten.
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